Il manuale CIA per sabotare le organizzazioni con la "stupidità intenzionale"
di Josh Jones.
Ho sempre ammirato chi riesce a navigare con successo in ciò che chiamo il "Castello di Kafka", un concetto terrificante che indica le tante aziende e organismi governativi in possesso di un potere illimitato sui nostri dati personali, e che paiono imperscrutabili, agghiaccianti e assurdi quanto il labirinto in cui K è intrappolato nell'ultimo romanzo allegorico di Kafka. Anche se non hai letto Il Castello, ma lavori per un'entità del genere — o, come tutti noi, hai rapporti frequenti con l'Agenzia delle Imposte, il sistema sanitario e bancario, etc. — sarai ben consapevole dell'incompetenza diabolica che si maschera da due diligencee ci incatena in ogni modo possibile. Perché delle organizzazioni multimilionarie (o multibilionarie) sembrano incapaci, o determinate a fallire, nella realizzazione del più elementare degli obiettivi? Perché siamo così tanti a trascorrere la vita all'interno di incubi burocratici che paiono usciti da fiction satiriche come The Office e Office Space?
Una risposta ci giunge da The Peter Principle, opera di Laurence J. Peter del 1969, la quale ci propone la teoria che i manager e i dirigenti siano promossi fino a raggiungere il ruolo in cui la loro incompetenza raggiunge un livello pressoché completo, in modo che possano, come David Brent, devastare i dipartimenti che dirigono. La Harvard Business Review ha riassunto una recente, e inquietante, ricerca che conferma e articola ulteriormente le intuizioni di Peter sul narcisismo, sulla presunzione, o sulla vera e propria sociopatia di molti leader del settore pubblico e privato. Ma, in aggiunta alle debolezze umane, c'è un altro possibile motivo per il caos burocratico; chi tra noi è prono a pensare in termini cospiratori sarà perdonato se suppone che, in molti casi, l'incompetenza istituzionale è il risultato di un sabotaggio deliberato, effettuato sia dall'alto che dal basso. Di certo, i ridicoli meccanismi interni della maggior parte delle organizzazioni acquistano molto più senso se sono interpretati alla luce di una serie di istruzioni finalizzate a raggiungere la "stupidità volontaria", vale a dire le direttive enucleate nel Simple Sabotage Field Manual, scritto nel 1944 dal precursore della CIA, l'Ufficio dei Servizi Strategici (OSS).
Ora desecretato e disponibile per il download nel sito della CIA, il manuale — che l'agenzia descrive come "sorprendentemente contemporaneo" — un tempo era distribuito agli ufficiali OSS di stanza all'estero, per assisterli nella formazione di "cittadini-sabotatori" nei paesi occupati, quali la Norvegia e la Francia. Tali persone, scrive Rebecca Onion di Slate, "potrebbero essere già all'opera, e sabotare materiali, macchinari oppure operazioni di loro spontanea iniziativa"; quel che gli manca, però, è il talento subdolo nel seminare caos che solo un'agenzia di intelligence può padroneggiare. La genuina pigrizia, arroganza e imbecillità potrebbero, di certo, essere endemiche. Ma il Field Manualafferma che "la stupidità volontaria è contraria alla natura umana" e che richiede un particolare set di competenze. Il cittadino-sabotatore "spesso ha bisogno di pressione, di stimoli o rassicurazioni, nonché di informazioni e suggerimenti sui metodi più efficaci per effettuare un semplice sabotaggio".
È possibile leggere e scaricare il documento completo a questo link. Per avere un'idea di quanto "sempreverdi" — secondo la stessa CIA — siano queste direttive, potete leggere la lista abbreviata che segue, gentilmente concessaci da Business Insider. Potrà suscitarti una risata amara e, in seguito, farti rabbrividire al pensiero di quanto il tuo posto di lavoro, e molti altri, assomiglino al tipo di pasticcio disfunzionale che l'OSS ha meticolosamente elaborato durante la seconda guerra mondiale.
Organizzazioni e Conferenze
. Insisti perché tutto sia eseguito entro i "canali" prestabiliti. Non permettere scorciatoie che possano accelerare le decisioni.
. Fai "discorsi". Parla il più frequentemente possibile e in modo estremamente prolisso. Illustra i tuoi "argomenti" usando lunghi aneddoti e racconti tratti dalle tue esperienze personali.
. Quando possibile, rimanda tutte le questioni a vari comitati, motivando la scelta con la necessità di "ulteriore studio e considerazione". Tenta di rendere i comitati il più grandi possibile: mai meno di cinque persone.
. Discuti di questioni irrilevanti il più frequentemente possibile.
. Negozia in continuazione sulla precisa formulazione linguistica dei comunicati, delle minute, delle risoluzioni.
. Fai riferimento a questioni decise durante l'ultima riunione e tenta di riaprire la discussione sulla loro opportunità.
. Sii un promotore della "cautela". Sii "ragionevole" e sollecita i tuoi compagni di conferenza ad essere anch'essi "ragionevoli" ed evitare la fretta, la quale potrebbe provocare imbarazzo o difficoltà in seguito.
Manager
. Quando assegni del lavoro a qualcuno, dai la priorità agli incarichi irrilevanti. Assicurati che gli incarichi importanti siano assegnati a lavoratori inefficienti.
. Insisti sulla perfezione del lavoro riguardo a prodotti relativamente poco importanti; rispedisci al mittente tutti quelli che presentano il minimo difetto.
. Per abbassare il morale e, con esso, il livello di produzione, sii gentile con i lavoratori inefficienti; offri loro delle promozioni immeritate.
. Organizza conferenze quando c'è del lavoro molto più cruciale da svolgere.
. Moltiplica le procedure e le autorizzazioni per quel che riguarda le direttive, i pagamenti e così via. Assicurati che tre persone debbano approvare tutto ciò di cui si potrebbe occupare soltanto una persona.
Dipendenti
. Lavora lentamente.
. Effettua il maggior numero di interruzioni al tuo lavoro che puoi, usando l'immaginazione.
. Fai male il tuo lavoro e dai la colpa alla scarsa qualità degli strumenti, dei macchinari o delle attrezzature. Lamentati di come questi fattori ti impediscano di svolgere il tuo mestiere a livello ottimale.
. Non trasmettere la tua abilità e le tue esperienze ai lavoratori nuovi o meno capaci.
Fonte: http://www.openculture.com/2015/12/simple-sabotage-field-manual.html.
